系统集成项目管理工程师04
项目管理概论
PMBOK的发展
项目基本要素
项目经理的角色
项目生命周期和项目阶段
项目立项管理
项目管理过程组
项目管理原则
项目管理知识域
价值交付系统
PMBOK
Project Management Body Of Knowledge 项目管理知识体系 PMBOK
- 2017年 第6版 10大知识域 5大过程组 首次融入“敏捷”
- 2021年 第7版 价值交付系统 8大绩效域
第6版是我们考试的重点
项目基本要素
项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
- 独特的产品、服务或成果
- 临时性工作 有明确开始和结束时间
- 项目启动背景
- 项目驱动变更 当前状态到将来状态
- 项目创造业务价值 有形&无形收益
项目的成功标准
怎样才是项目成功？
成功的项目结果≠项目成功
如何评价项目成功？
- 项目的成果性目标
- 项目的管理性目标
均达成
哪些因素会影响项目成功？
成本 时间 范围 质量
项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
项目集中的内容有相关性
项目组合的内容可以无关联
下面这个图教科书没有，帮助理解
下面这个图倒是不是很重要，理解：越位思考、本位操作
从组织的角度看，项目和项目集管理的重点在于“正确“的方式开展项目和项目集，即”正确地做事“
项目组合管理则注重于开展“正确”的项目，即“做正确的事”
项目运行环境
组织过程资产：过程资产、治理文件、数据资产、知识资产、安保和安全
事业环境因素：分为
组织内部事业环境：组织文化、结构治理、基础设施、信息技术软件、员工能力
组织外部事业环境：商业数据库、市场条件、监管环境
往往考选择题，怎么记忆呢？
组织过程资产——可变
事业环境因素——约束 不因项目的改变而改变
组织结构
职能（集中式） 优点：同部门沟通便利、知识技能容易积累；缺点：容易一成不变、跨部门沟通困难。
项目导向（复合、混合） 全职的项目经理
矩阵（弱） 职能经理＞项目经理
矩阵（均衡）
矩阵（强） 此时才有全职的项目经理
项目管理办公室（PMO）
PMO由以下组成
- 组织高层主管
- 项目经理
- 各类专项专家
- 项目协调人员
PMO的主要职能
- 项目共享资源管理
- 不对单一项目管理
PMO的类型
- 支持型 顾问
- 控制型 要求项目服从（控制程度中等）
- 指令型 直接管理和控制项目（控制程度高）
项目管理和产品管理
做一个粗浅的理解：产品生命周期＞项目生命周期
项目经理的角色
项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
需要
管理能力（管事）
- 项目管理专业知识
- 协调关系
- 编制项目计划
领导能力（管人）
- 人际关系、领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判、引导、冲突管理……
项目生命周期和项目阶段
成本和人力投入水平随项目变化的情况
干系人的影响力、项目的风险和不确定性、变更的代价随项目时间变化的情况
项目的立项管理
项目建议 → 可行性研究 → 项目评估与决策 → 项目招投标 → 项目合同谈判与签订
- 项目建议：建设的必要性
- 可行性研究：能不能做、如何做
项目的建议和立项申请
立项申请，又叫项目建议书，应包含以下内容
- 项目的必要性
- 项目的市场预测
- 项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测
- 项目建设必须的条件
项目可行性研究
步骤
- 初步可行性研究【可省略】
- 详细可行性研究【必须做】深入调查研究
内容
- 技术可行性分析 技术能力、产品功能、人力资源
- 经济~ 支出/收益分析、收益投资比、敏感性分析
- 社会效益~ 对内（品牌、竞争力）、对外（公共效益）
- 运行环境~ 软件交付后，能否顺利运行
- 其他方面~ 法律政策
项目评估与决策
在项目可行性研究的基础上，由**第三方（国家、银行、有关机构）**对拟建项目进行评价、分析和论证，判断其是否可行的评估过程
目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性、客观性
为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据
项目评估的依据：
- 项目建议书及其批准文件
- 项目可行性研究报告
- 申请报告和主管部门的初审意见
- 项目关键建设条件和工程等的协议文件
- 其他文件
项目评估的程序：
- 成立评估小组
- 开展调查研究
- 分析与评估
- 编写、讨论、修改评估报告
- 召开专家论证会
- 评估报告定稿并发布
项目评估的内容：
- 项目概括
- 详细评估意见
- 总结和建议
项目管理过程组
适应型项目中的过程组
项目管理过程组不同于项目阶段。项目阶段通常以一个可交付的成果的完成为结束的标志。
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
适应型项目中过程组的关系
项目管理知识领域
非常重要的十五至尊图！！！
| 知识领域 | 启动过程组 | 规划过程组 | 执行过程组 | 监控过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目整合管理 | 制定项目章程 | 制定项目管理计划 | 指导与管理项目工作；管理项目知识 | 监控项目工作；实施整体变更控制 | 结束项目或阶段 |
| 项目范围管理 | 规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS | 确认范围；控制范围 | |||
| 项目进度管理 | 规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制定进度计划 | 控制进度 | |||
| 项目成本管理 | 规划成本管理；估算成本；制定预算 | 控件成本 | |||
| 项目质量管理 | 规划质量管理 | 管理质量 | 控制质量 | ||
| 项目资源管理 | 规划资源管理；估算活动资源 | 获取资源；建设团队；管理团队 | 控制资源 | ||
| 项目沟通管理 | 规划沟通管理 | 管理沟通 | 监督沟通 | ||
| 项目风险管理 | 规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对 | 实施风险应对 | 监督风险 | ||
| 项目采购管理 | 规划采购管理 | 实施采购 | 监督采购 | ||
| 项目干系人管理 | 识别干系人 | 规划干系人参与 | 管理干系人参与 | 监督干系人参与 |
多 范围
快 进度
好 质量
省 成本
资 资源
沟 沟通
风 风险
采 采购
天地 整合
人和 干系人
项目管理原则
- 勤勉、尊重和关系他人
- 营造协作的团队环境
- 促进干系人有效参与
- 聚焦于价值
- 识别、评估和响应系统交互（系统思维）
- 展现领导力行为
- 根据环境进行裁剪
- 将质量融入过程和成果中
- 驾驭复杂性
- 优化风险应对
- 拥抱适应性和韧性
- 通过变革实现目标
价值交付系统
包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流
